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Del caos al orden: cómo aplicar la teoría de la complejidad en el trabajo

Todas las organizaciones operan en lo que se conoce como el borde del caos. Se trata de un espacio de transición entre el orden y el desorden, una región de inestabilidad limitada, donde fuerzas progresivas y conservadoras luchan por el control. Un manager puede tener una estrategia de tres años, así como el protocolo y los equipos y departamentos necesarios para llevarla a cabo, pero luego darse cuenta de que la estrategia significa lidiar con innumerables eventos disruptivos: un nuevo competidor en el mercado, un cambio en el comportamiento del consumidor, e incluso, tal vez, el propio deseo del manager de retirarse e ir a vivir a un pueblo tranquilo en el campo.

El término en sí sugiere que algo salió mal, pero operar al borde del caos es realmente saludable: los científicos han demostrado que todos los sistemas grandes y complejos tienden a adaptarse de esta manera. Ya sea en la naturaleza, la sociedad o la economía, los sistemas deben encontrar el equilibrio adecuado entre el orden y el desorden. Esto se debe a que su supervivencia y éxito dependen de poder detectar y adaptarse constantemente a los cambios en el entorno en el que operan. En el mundo de los negocios, operar al borde del caos abre caminos para la innovación disruptiva, la revisión cultural y la evolución de los procesos, lo cual ayuda a las organizaciones a adaptarse a los entornos cambiantes del mercado.

La teoría de la complejidad se basa en los intentos de los investigadores de racionalizar el comportamiento de sistemas grandes y complejos que operan al borde del caos. Tradicionalmente asociada con los campos de la informática, las matemáticas y la economía, la ciencia de la complejidad también está ganando adeptos en el mundo de los negocios. Al estudiar sistemas complejos y caóticos, podemos comenzar a ver cómo el orden, el patrón y la estructura surgen de ellos. Podemos ver cómo los diversos elementos dispares de un sistema trabajan entre sí para dar forma al conjunto y sus resultados, así como la evolución de cada elemento a lo largo del tiempo.

La empresa siempre ha sido desafiada por consecuencias involuntarias a nivel de sistema que surgen de acciones bien intencionadas a nivel individual. Y, ahora que los rápidos avances tecnológicos están llevando a nuestro mundo a mayores y más altas magnitudes de interconectividad, las organizaciones se encuentran con sistemas complejos con mayor frecuencia y consecuencias. Por lo tanto, es más importante que nunca que las organizaciones consideren las formas en que la teoría de la complejidad puede ayudar.

Cuando miramos por primera vez a un sistema extenso y artificial como el de una organización multinacional, vemos, más que cualquier otra cosa, una estructura”

Estrategia, protocolo, equipos, departamentos, jerarquías. Todo organizado meticulosamente para un rendimiento óptimo.

O al menos, así es como se supone que es. Pero cuando le aplicamos el prisma de un estudioso de la complejidad al negocio que hacemos, vemos que las cosas son bastante más complejas. Ya no vemos las organizaciones como organizaciones, o los departamentos como departamentos, sino como sistemas adaptativos complejos, que se entienden mejor en tres partes:

En primer lugar, los empleados (en términos de complejidad: agentes heterogéneos). Cada empleado tiene reglas de decisión diferentes y en evolución que reflejan el entorno e intentan anticipar el cambio en el mismo. En segundo lugar, los empleados que interactúan entre sí y las estructuras que crean estas interacciones: los científicos llaman a esto surgimiento. Y en último lugar, la estructura general que surge, comportándose como un sistema de nivel superior con propiedades y características distintas de las de sus agentes subyacentes. Esta última parte es la razón por la que a menudo decimos ‘el todo es mayor que la suma de sus partes’.

Dado el deseo de control de los gestores, la complejidad está lejos de ser una realidad conveniente. En lugar de afrontar la brutal realidad del sistema que están intentando mantener, los managers trabajan a menudo en silos, creando modelos y mecanismos que imponen una apariencia de certeza. Al hacerlo, se ayudan a sí mismos y a sus colegas para tomar decisiones con menos variables. El cumplimiento de los objetivos establecidos por estos modelos genera pruebas de éxito, pero se trata de un éxito simplificado que puede no ser lo mejor para el sistema en su conjunto.

Por ejemplo, asignar una rígida prioridad a la maximización de los beneficios de los accionistas deja las cosas claras para los trabajadores: ante una elección complicada, la opción preferible es la que se presta a la rentabilidad inmediata. Pero, por supuesto, todos sabemos que reducir gastos e inversiones para impulsar los márgenes a corto plazo puede ser perjudicial para la salud de la organización a largo plazo. Solo abarcando la complejidad podemos equilibrar de manera efectiva los valores y prioridades (y los efectos de las decisiones sobre todos ellos).

No debería sorprendernos que la teoría de la complejidad sea inevitablemente compleja. Pero aprovechar una gran idea no está tan lejos de nuestro alcance. Para aquellos que buscan entender mejor la manera de lidiar con sistemas adaptativos complejos, conviene recordar estas tres reglas de oro:

1. Evita la extrapolación

Un error común es pensar en extrapolar el comportamiento individual de los agentes individuales al de un sistema. Esto es un fallo de lógica.

A cambio, trata de considerar el sistema a su nivel correcto. Si quieres entender por qué los salarios de los futbolistas se han inflado tan rápidamente en los últimos veinte años, considera la multiplicidad de flujos de ingresos disponibles que en la actualidad tiene el dueño de un club profesional. Del mismo modo, si quieres comprender el éxito de un individuo estrella de tu organización, piensa qué es lo que permite que el sistema en el que opera (ya sea un departamento o un equipo) tenga éxito.

2. Cuidado con los sistemas estrechamente acoplados

Los sistemas fuertemente acoplados surgen cuando varios componentes se vuelven dependientes los unos de los otros. Las pistolas no pueden disparar sin balas. Los aviones no pueden aterrizar de forma segura sin una pista. Por lo general, no hay fisuras entre los elementos, y los procesos van de un paso al siguiente sin aparente ocasión para la intervención. Las misiones espaciales y las centrales nucleares son dos ejemplos clásicos. Y aunque los ingenieros pueden incorporar componentes o planes de seguridad, a menudo no anticipan todas las contingencias posibles, como fue catastróficamente ilustrado por el accidente nuclear de Fukushima en 2011.

Los profesionales deben esforzarse por diseñar proyectos y sistemas débilmente acoplados, donde la eliminación o el reposicionamiento de uno o varios componentes no tenga un gran impacto en el rendimiento general. Por ejemplo, encargando programas informáticos que puedan desactivarse para su mantenimiento sin afectar a la estructura informática general de la que la organización depende.

3. Usa simulaciones para mirar hacia el futuro

Los avances en tecnología permiten poder predecir las evoluciones de sistemas complejos con mayor precisión que nunca. Una predicción meteorológica precisa, aunque en su día se concibiera como algo imposible, está ahora a la orden del día. Modelos de predicción meteorológica de asombrosa potencia y elegancia dividen la atmósfera en millones de cubos, los rellenan con temperatura, humedad, velocidad del viento y otras variables, y analizan las leyes de la física para predecir los cambios que se producirán en la atmósfera con un margen de hasta ocho días de antelación.

A medida que disminuya el coste de simulación, los líderes empresariales harán bien en considerar los comentarios a nivel de sistema que cambiarán el juego en relación a lo que estos modelos podrían proporcionar.

Reconociendo la complejidad, no solo nos enfrentamos a la realidad, sino que nos empujamos a ser más humildes y abiertos. Entendemos que nuestras acciones e intervenciones, en muchos casos, no siempre tendrán el efecto deseado, que a veces podemos estar equivocados, y que es algo aceptable.

Como dice el Dr. Richard Straub: “Aceptar la complejidad no hará que el trabajo [nuestro] sea más fácil, pero es un reconocimiento de la realidad, y una idea cuyo momento ya está aquí”.

*Si quieres saber más acerca de la teoría de la complejidad, la vida y las oportunidades laborales de la compañía que está liderando la banca del siglo XXI, visita BBVA Careers y síguenos en LinkedIn.

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