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Transformación digital Act. 23 may 2018

¿Por qué es clave la transformación cultural de las empresas?

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La transformación cultural de las empresas no es un tema menor cuando se piensa en transformación digital. Los expertos coinciden en que todo proceso de transformación exige la adopción de una nueva cultura al interior de las organizaciones, donde las nuevas formas de trabajo, más ágiles y flexibles, se convierten en el motor que impulsa el verdadero cambio.

En una reciente entrevista con la revista peruana Semana Económica, Héctor Borreguero, head of Solutions Development & Digital Transformation de BBVA Continental, señaló que para hablar de innovación, primero se debe hablar de equipos.

«Antes siquiera de mencionar las palabras digitalización o ejemplificar los logros del banco con tecnología o aplicativos, Borreguero insiste en que la primera barrera que se interpone entre la innovación y las empresas es el comportamiento de sus líderes, es decir, los responsables de esos equipos», recoge Semana Económica en un suplemento especial dedicado a la tecnología e innovación.

El análisis de Borreguero deja claro que son los líderes de las empresas los que deben dar las pautas y el ejemplo para que los equipos se integren y tengan autonomía de crear, de buscar su inspiración, no solo para lograr el objetivo del banco, sino para cubrir la necesidad del cliente. Son esos líderes los que deben primero abrazar la democratización de las ideas e interiorizar los beneficios de la colaboración.

BBVA Continental, un ejemplo

Es de esa manera como las nuevas formas de trabajo han ido ganando espacio importante en organizaciones como BBVA Continental, donde la horizontalidad es ya una característica y donde se siguen multiplicando los ‘scrums’, aquellos equipos multidisciplinarios y ágiles que, con total empoderamiento y autonomía, trabajan en la creación de nuevos productos que aportan valor a los clientes.

La antigua jerarquía vertical con roles claramente diferenciados está dando paso a una nueva forma de hacer las cosas, lo que es clave para lograr la verdadera transformación digital. Por ejemplo, Borreguero revela que el apoyo de las jefaturas ha sido decisivo para que en BBVA Continental se pase de diez equipos ágiles al final de 2015 a 45 equipos en la actualidad, con una tendencia al alza.

Por supuesto, no todo el banco puede trabajar en formato ‘scrum’, pero los equipos encargados de introducir las nuevas formas de trabajo en el banco están incorporando muchos de los beneficios y conceptos de las metodologías ágiles al resto de proyectos y equipos.

“Hemos aprendido que existe una forma para integrar metodologías tradicionales de trabajo con metodologías ágiles, no para trabajar con iteraciones cortas de dos o tres semanas como hacen los ‘scrums’, pero sí con interacciones de tres meses, en planificaciones trimestrales”, apunta Héctor Borreguero.

En el caso específico de BBVA Continental, la adopción de ‘agile’ está ayudando a establecer prioridades claras, alineando los esfuerzos de distintas áreas con los objetivos estratégicos del banco. ‘Agile’ está permitiendo a los equipos de trabajo gestionar sus dependencias, poner foco y aportar valor de una manera global e integrada.

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