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‘Staffing’: la pieza clave para conciliar prioridades estratégicas y desarrollo profesional

Como parte de su implantación del modelo de trabajo ‘agile’, BBVA debe asegurarse de que cuenta con las habilidades necesarias para llevar a cabo los proyectos estratégicos clave para el banco. Esto es posible gracias al proceso de asignación de personal, o ‘staffing’, una pieza clave de la transformación cultural y organizativa del banco.

El término ‘staffing’, o dotación de personal, generalmente hace referencia al proceso por el cual las personas son seleccionadas para participar en un determinado equipo de trabajo, que tendrá la misión de desarrollar un proyecto. Se trata, por lo tanto, de uno de los pilares fundamentales del éxito del modelo ‘agile’ de BBVA, ya que de su correcto funcionamiento depende la capacidad de la organización para garantizar que las capacidades necesarias se asignan a los proyectos más prioritarios en cada momento.

Así, de la misma forma que BBVA cuenta con la agenda única de desarrollo (SDA) como sistema de priorización de proyectos, dispone de un sistema de dotación de personal, o ‘staffing’, capaz de acelerar el despliegue de la estrategia del banco mediante una transformación cultural y organizativa. En concreto, las personas que conforman los equipos de diseño y desarrollo de soluciones, tanto tecnológicas, de procesos o de negocio, son las encargadas de ejecutar las iniciativas de acuerdo a la priorización estratégica establecida en la SDA.

El ‘staffing’ requiere por tanto información precisa relacionada con las habilidades individuales de las personas que integran los equipos de desarrollo de proyectos, además de una sólida coordinación entre diferentes áreas. Sólo de esta forma es posible obtener la movilidad de los colaboradores necesaria para trasladar el talento donde más útil pueda resultar en cada momento y para configurar verdaderos equipos multidisciplinares.

Todo este proceso debe ser abordado sin voluntarismos, en función de las capacidades reales de los equipos y las asignaciones individuales óptimas para poder desplegar cada proyecto. La gestión por capacidades es una pieza clave de todo el engranaje.

Para poder gestionar toda esta información y utilizarla con el objetivo de primar la estrategia del grupo frente a las necesidades de un área concreta es necesario entender la organización como una sola. Se trata de un proceso que no sólo requiere soporte tecnológico, sino un proceso consensuado a lo largo de toda la organización que permita prescindir de las visiones parciales de las diferentes áreas.

Un modelo de ‘staffing’ bien desarrollado permite mejorar la liquidez de los equipos y ser capaz de romper con silos y limitaciones

Beneficios tanto para la organización como para sus integrantes

Desde el punto de vista de la organización, un modelo de ‘staffing’ bien desarrollado permite mejorar la liquidez de los equipos y ser capaz de romper con los silos y las limitaciones que suele conllevar la movilidad laboral de las personas.

Además, permite ser consciente de las capacidades reales para afrontar la demanda de proyectos a través de la visibilidad de la dedicación de las personas y, al final de cada ciclo, la aportación de éstas a la obtención de los resultados comprometidos. Esto mejora además la calidad del producto entregado ya que, como se ha mencionado anteriormente, se dedican las mejores capacidades disponibles para cada iniciativa.

Al mismo tiempo, ayuda a reducir la pérdida de empleados valiosos. Gracias a este modelo, salen a la luz potencialidades de los colaboradores que anteriormente podían quedar ocultas por razones meramente organizativas o burocráticas.

Desde el punto de vista del colaborador, un buen modelo de ‘staffing’ permite obtener mayor visibilidad y movilidad laboral, es decir, un mayor desarrollo de su carrera profesional. Mediante el despliegue de sus capacidades a través de los diferentes roles que desempeña en proyectos diversos y multidisciplinares, consigue expandir sus horizontes de especialización.

Por otra parte, se beneficia igualmente de una visión más completa de la organización, anteriormente limitada al área en la que se desempeñaba, obteniendo en este nuevo entorno una clara percepción de su aportación a la estrategia y prioridades de la compañía.

Este modelo debe apoyarse en nuevos procesos de gestión y valoración de las personas que tengan la capacidad de dar cobertura a situaciones de constante movilidad de personas, roles y funciones. Nuevas figuras como los mentores emergen con fuerza en estos entornos de cambio, con el objetivo de acompañar al resto de compañeros en el viaje de transformación.

El ‘staffer’, función antes que jerarquía

Este nuevo modelo organizativo se basa en las interacciones que los múltiples colaboradores mantienen entre sí cuando comparten su experiencia y su conocimiento de forma abierta, es decir, en una red de relaciones.

El paso de una organización eminentemente jerárquica a otra basada en funciones, más líquida y ágil, impacta especialmente en el alcance y peso de figuras tradicionales como los “jefes”. Estos últimos ceden protagonismo en los equipos, en general, y a los ‘staffers’, en particular, al transferirles el testigo de identificar y asignar a los mejores talentos disponibles para llevar a cabo las iniciativas a abordar.

En suma, la seña de esta nueva forma de trabajar es el empoderamiento de los equipos ya que ahora, cada uno de sus miembros aporta sus conocimientos y capacidades, y toma decisiones sin ampararse en la dependencia de un jefe tradicional.

El ‘staffer’ se vuelve entonces un actor clave en un entorno en que el conocimiento de las habilidades técnicas y experiencia de los integrantes del grupo no están ya bajo el control de un jefe, tal y como ocurre en los modelos tradicionales, sino que es parte de un proceso más amplio, que se pone al servicio de la organización, sin las limitaciones de las fronteras típicas establecidas entre áreas o departamentos.

Estudios de la consultora Gartner indican que a medida que la digitalización avance, será más difícil para las empresas encontrar talento con el que competir a nivel digital”, por lo tanto, es necesario que el ‘staffer’ sea capaz de:

  • Fomentar el trabajo colaborativo, uniendo equipos multidisciplinares bajo un mismo entorno digital para aprovechar al máximo las capacidades existentes.
  • Detectar talento oculto en la organización en base a información de habilidades técnicas, comunidades de práctica, el ‘feedback’ de los equipos, las valoraciones periódicas de las personas, etc…
  • Identificar las necesidades de talento no cubierto con el ‘staff’ existente convirtiendo esta información en la guía para el ‘recruiting’.

Asimismo, para atraer y potenciar el talento no bastan hechos aislados, el proceso debe ir acompañado del desarrollo de una cultura corporativa de innovación, digital y ágil, con equipos suficientemente empoderados y con proyección de carrera profesional basada en el mérito y el resultado y en asumir la visión de ‘One Team’ para toda la Organización.

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