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“Crear una ‘startup’ es una forma de reinventar tu negocio antes de que otros lo hagan”

 

Christhi Theiss
Christhi Theiss, líder de la disciplina de Venture Creation en NDB

En esta entrevista, Christhi Theiss, líder de la disciplina de Venture Creation en BBVA New Digital Businesses (NDB), analiza los factores de éxito para las ‘startups’, la importancia de la diversidad en las organizaciones y las tendencias de las que ha sido testigo en la disciplina global de Venture Creation en 2019. También explica cómo y por qué BBVA está creando ‘startups’ disruptivas que sean capaces de resolver problemas específicos en el corto plazo, y que tengan el potencial de convertirse en ecosistemas relevantes en el largo plazo.

Christhi Theiss se ha incorporado recientemente a la Unidad de New Digital Businesses (NDB) como líder global en la disciplina de Venture Creation. Sin embargo, su relación con BBVA viene de lejos: en su etapa anterior como emprendedor y ejecutivo al frente de ‘startups’ tanto en EE. UU. como en Europa, trabajó estrechamente con BBVA, principalmente en Trust·u. Anteriormente, lideró durante más de 10 años equipos de ventas y ‘trading’ en los mercados de capitales para varias entidades de banca de inversión en Londres, París y Madrid.

Theiss también ha sido asesor de ‘startups’, entidades financieras y distintos organismos de la Unión Europea, siempre con el foco en el diseño de nuevos modelos de negocio y en el lanzamiento de nuevos productos al mercado.

P: A lo largo de tu carrera has ejercido tanto el rol de emprendedor como el de ejecutivo en diferentes ‘startups’ y en el mundo de la banca de inversión. En tu opinión, ¿por qué crees que los bancos deben crear o apoyar a nuevas empresas emergentes?

R: Me parece que es lo más lógico que se puede hacer en estos momentos. Si miras a tu alrededor, verás que la disrupción está llegando a todo tipo de mercados y modelos de negocio. Es el caso de Airbnb en el sector hotelero, Uber en el sector del transporte o Amazon en el del consumo. Y la lista continúa. Además, muchas de las ‘startups’ que están teniendo éxito ahora mismo no solo transforman una sola industria, sino que penetran en varios mercados y verticales al mismo tiempo. Esto sucede particularmente en Asia, con casos como el de Alibaba y Tencent. En un momento dado, la actividad de estas compañías trascendió los sectores del comercio electrónico y de las comunicaciones –en los que operaban originalmente–, y pasó a transformar otras verticales utilizando como palanca los pagos a través del móvil.

De esta forma el ciclo de innovación se ha acelerado drásticamente, sobre todo en la última década. Y cada vez va a más. Por lo tanto, las compañías que ahora mismo no estén explorando nuevos modelos de negocio mediante la creación de ‘startups’ o innovando en sus modelos de negocio actuales o identificando nuevas fórmulas para acelerar su crecimiento, se quedarán atrás. Crear una ‘startup’ es una forma de reinventar tu negocio antes de que otros lo hagan. Y ésto también es válido para los bancos.

P: En el caso de BBVA. ¿De qué forma crees que la actividad de Venture Creation beneficia al banco?

R: Creo que la actividad de Venture Creation es valiosa a diferentes niveles. Por un lado, nos permite exponer constantemente al banco a nuevas ideas, nuevos modelos de negocio y nuevas formas de hacer las cosas. Además, las ideas de negocio que investigamos y las empresas que creamos están fuertemente enfocadas al crecimiento del banco, ya sea en ingresos o en clientes. Siempre apoyan nuestra estrategia global y están en consonancia con los objetivos a medio y a largo plazo de las distintas unidades de negocio.

Además, a través de la factoría de creación de ‘startups’ BBVA & Anthemis Venture Studio, así como de otras colaboraciones, traemos al banco experiencia externa y diferentes puntos de vista, promoviendo la diversidad y en consecuencia la generación de nuevas ideas dentro de la organización. Y este es sin duda otro elemento clave para el éxito a la hora de innovar: la diversidad es realmente necesaria para crear impacto. Es necesario abrirse a nuevas formas de mirar el mundo, de analizar los problemas. Y en este sentido BBVA está haciendo un gran trabajo.

P: Basándote en tu experiencia previa y en tu trabajo actual en el área de Venture Creation ¿cuáles son los factores de éxito para una ‘startup’?

R: Principalmente, la clave está en la combinación de un buen ecosistema y la capacidad del equipo para ejecutar las ideas correctamente. Ambos elementos son fundamentales. Si no se tienen, seguramente la ‘startup’ no vaya a ninguna parte.

Por un lado, los ecosistemas permiten el acceso al talento, al capital y a la infraestructura. Además, la capacidad de ejecución depende enormemente del equipo. Es necesario que el equipo fundador cuente con las ‘skills’, el conocimiento y las redes de contactos adecuadas, para trabajar de la manera más eficiente y ser capaces de iterar rápidamente. En definitiva: deben ser capaces de implementar su solución, probarla con el público para el que se ha diseñado y entender lo que funciona y lo que no, para incorporar estos aprendizajes en un nuevo ciclo de innovación, alimentando así un proceso de mejora contínua. Una de las habilidades esenciales que buscamos es precisamente esa: la capacidad de acortar y acelerar estos ciclos de aprendizaje y mejora continua.

El hecho de que el BBVA & Anthemis Venture Building Studio esté en Londres, nos permite cubrir estas áreas gracias a la conexión que tienen con el ecosistema. De hecho, una parte importante de nuestro trabajo es averiguar qué “founders” tienen éxito en nuestras áreas de interés y quiénes acaban de vender sus empresas y pueden estar interesados en crear una nueva. Intentamos involucrar a estos “founders” en nuestros proyectos, ya que los datos demuestran que la probabilidad de tener éxito con un nuevo negocio es mucho mayor si ya se ha logrado construir una ‘startup’ exitosa en el pasado. En resumen, nos apoyamos en gran medida en los datos para la selección de ideas y el seguimiento del éxito de cada proyecto. Pero también nos centramos mucho en el factor humano.

P: Durante el último año habéis estado buscando estos factores de éxito en el ecosistema de la mano del BBVA & Anthemis Venture Building Studio. De hecho, ya habéis co-creado y dado apoyo a varias ‘startups’. Hablando de la primera, Cledara: ¿qué aporta esta empresa?, ¿cuáles son las oportunidades de su modelo de negocio?

R: Cledara tiene una visión increíble. Al principio, podría parecer como cualquier otra ‘startup’ B2B que ayuda a controlar y reducir los costes de los servicios que contratan las empresas bajo modelos de Suscripción de ‘Software’ (SaaS-Software as a Service’). Pero es mucho más que eso. Inicialmente, su modelo de negocio se basa en la emisión de una tarjeta de débito para los empleados de una compañía, que la pueden utilizar para suscribirse y la compañía para controlar sus gastos SaaS de manera global. No obstante, estamos empezando a ver indicios claros de que los clientes de Cledara usan estas tarjetas para todo tipo de gastos.

Lo que vemos aquí es la posibilidad de crear un portal único de pagos para las empresas y sus gastos en general. Además, la solución tiene el potencial de convertirse en un ‘marketplace’ de este tipo de servicios SaaS. Dado que Cledara cuenta con datos sobre el uso de este tipo de soluciones en diversas empresas, podrían llegar a sugerir nuevos servicios SaaS a sus clientes. Así se podría aumentar significativamente la transparencia del sector y ésto ayudaría a la creación de un nuevo ecosistema.

P: ¿Qué otras tendencias interesantes estáis viendo crecer en importancia en el mercado y que pueden ser de interés para BBVA?

R: Una tendencia que vemos, claramente apoyada por los datos, es el crecimiento y predominio de ‘startups’ capaces de desarrollar modelos de negocio basados en plataformas que luego evolucionan para convertirse en ecosistemas. El punto de partida de estas compañías suele ser una plataforma del tipo ‘marketplace’ en la que se conectan distintas partes del negocio y que resuelve un gran problema ( o ‘pain point’). A partir de ahí, crecen añadiendo servicios y resolviendo otras necesidades de los públicos a los que van dirigidos, lo que incrementa el valor de su plataforma inicial gracias al ‘efecto en red’ lo que les permite evolucionar hacia un ecosistema.

P: ¿Existen ecosistemas específicos o áreas que sean de especial interés para BBVA en este sentido?

R: La mejor forma de descubrir dónde construir un buen ecosistema es empezar por algo pequeño: encontrar un problema real en un sector desatendido y resolverlo eficientemente. Vemos que ahora mismo existen unos cuantos sectores desatendidos. El sector de los autónomos y las microempresas es uno de ellos. Otro muy interesante es el “familiar”. En este ámbito encontramos bastantes problemas sin resolver: desde los retos financieros que suponen el coste de la educación o la compra del primer hogar para los hijos, hasta los planes de pensiones o el cuidado de los seres queridos cuando son mayores. Ahora mismo estamos profundizando en estas oportunidades y descubriendo soluciones prometedoras que nos deberían conducir a la creación de nuevas ‘startups’ en un futuro próximo.

P: A través de la factoría de ‘startups’ trabajáis bajo diferentes modelos de ideación y identificación de oportunidades en el mercado. Uno de estos métodos es la llamada innovación inversa o ‘reverse innovation’. ¿En qué consiste?

R: Es básicamente una metodología para descubrir nuevas ideas empresariales. Consiste en investigar acerca de productos y servicios que otras ‘startups’ están desarrollando con éxito en regiones menos desarrolladas económicamente. Después, analizamos si hay una oportunidad en la introducción de estos productos y servicios en las economías más avanzadas, como en Europa occidental. Una de las ‘startups’ que hemos desarrollado gracias a esta metodología es el sistema de depósitos colectivos que ha creado Stepladder, la segunda co-creación más reciente de la factoría de creación de ‘startups’.

P: ¿Cómo funciona este sistema?

R: Han creado una plataforma a través de la cual un grupo de unos 10 usuarios pueden ahorrar de forma conjunta durante un periodo de tiempo establecido, como por ejemplo un año. Todos los miembros depositan cada mes la misma cantidad en un fondo colectivo. Y cada mes, este fondo se abona a uno de los miembros del grupo. Este tipo de sistema, que acelera el ahorro y permite crear comunidades en torno a este tipo de problemas, realmente no existía en Europa occidental hasta ahora. Sin embargo, es muy frecuente en América del Sur, México y la India. Este es uno de los sectores que más nos ha gustado. Además ya está mostrando una buena aceptación por parte de los clientes.

P: De cara al conjunto de la organización, ¿cómo lográis que estas nuevas soluciones y formas de enfrentarse a los problemas lleguen al resto del banco?

R: Una herramienta clave que hemos puesto en marcha para compartir nuestros conocimientos dentro del banco es la Comunidad de Prácticas (CoP) de Venture Creation, una red global en la que centralizamos y compartimos todo nuestro conocimiento, ideas de negocio, tendencias y mejores prácticas. De esta forma podemos dar apoyo a unidades de negocio en todas las regiones para que creen sus propias redes de innovación. Cualquier compañero de BBVA interesado puede solicitar acceso a nuestra comunidad.

Al mismo tiempo, a medida que avanzamos en la identificación de nuevas oportunidades y modelos, involucramos a las unidades de negocio del banco para que participen también en el proceso. De esta forma, les exponemos a las nuevas ideas y tendencias externas, con el objeto de incentivar sus propuestas de mejora y crecimiento.

 

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