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Coronavirus 09 jun 2020

El ‘war room’, clave en BBVA para la gestión operativa de la crisis del COVID-19

¿Cómo gestiona BBVA la evolución de la pandemia en los países donde opera? Tras hacer seguimiento de las noticias sobre el virus a comienzos de año, el Comité de Continuidad Corporativo del banco decidió el 9 de marzo la creación del ‘war room’ global, liderado por Ricardo Forcano y Carlos Casas, responsables de Ingeniería y Organización y Talento y Cultura, respectivamente. El término ‘war room’ proviene de las actividades militares y es cada vez más usado en el ámbito empresarial para describir al equipo de trabajo que participa con dedicación completa a gestionar una crisis, para tomar las decisiones oportunas de manera ágil.

Si hay algo que ha marcado la cronología del COVID-19, es que la anticipación es fundamental. Desde el inicio de la pandemia, las medidas que a priori se veían excesivas, se han mostrado en ocasiones insuficientes. En este contexto, BBVA se ha anticipado en todos los mercados en los que está presente para cumplir con dos objetivos fundamentales: preservar la salud de todos los empleados y clientes de BBVA, y asegurar la continuidad de negocio y el servicio a los clientes.

El rol del ‘war room’ ha sido central en los últimos meses para la gestión operativa de la crisis, un equipo empoderado, con visión global de lo que está sucediendo y con capacidad para tomar decisiones con agilidad. En condiciones de normalidad, los integrantes del ‘war room’ habrían estado sentados en una misma sala, pero en coherencia con las medidas adoptadas en el banco, cada uno de sus miembros han gestionado y coordinado la crisis desde sus casas. El contacto ha sido y sigue siendo continuo a través de teleconferencias y múltiples conversaciones diarias, trabajando bajo metodología ‘agile’.

La coordinación con los países es también muy intensa, ya que desde el inicio de la pandemia, se han venido manteniendo teleconferencias semanales con la participación de 14 países, donde se comparten los avances y se coordinan medidas y mejores prácticas.

Esta coordinación tan contínua con los diferentes países, así como el reporte a los órganos de gestión y gobierno del Grupo, y al Consejo de Administración y sus órganos delegados, ha facilitado la rápida adopción de las medidas que se requerían en cada momento.

La prioridad: proteger la salud de los empleados y clientes y asegurar la continuidad operativa

El cumplimiento de estos objetivos y las medidas adoptadas por el ‘war room’ han ido evolucionando conforme la situación, provocada por la pandemia.

Durante la segunda quincena de marzo, los primeros esfuerzos del ‘war room’ estuvieron orientados a coordinar la puesta en funcionamiento del trabajo en remoto y asegurar que se disponían de los recursos necesarios para ello. En apenas unos días, se consiguió que más del 90% de los empleados de los servicios centrales y el 60% de los empleados de la red de oficinas en todo el mundo trabajasen desde sus hogares. Un gran esfuerzo de anticipación, adelantándose a las recomendaciones de las autoridades sanitarias y de trabajo.

Además, se establecieron los protocolos sanitarios y las medidas preventivas de protección individual necesarias. En este sentido se dotaron a las oficinas de geles hidroalcohólicos para facilitar la higiene de manos, la instalación de mamparas de protección de sobremesa o un kit de desinfección.

Durante el mes de abril, una vez que la mayor parte de los empleados estaban trabajando en remoto, el trabajo del ‘war room’ se centró en asegurar la continuidad operativa de la entidad y el servicio al cliente. Cabe destacar tres líneas de trabajo específicas:

  1. En primer lugar, dotar al Grupo de las infraestructuras tecnológicas necesarias para asegurar el trabajo en remoto de la mayoría de los empleados de BBVA, y reforzar la operativa de los clientes a través de los canales digitales.
  2. En segundo lugar, asegurar el funcionamiento y nivel de servicio de los ‘call centers’ en todas las geografías.
  3. En tercer lugar, se ha implementado un plan de comunicación y ‘engagement’ con los empleados. Dentro de este, cabe destacar la creación del site #BBVAenCasa, una iniciativa que nació para ser el punto de encuentro global de los empleados.

Además, desde el ‘war room’ también se han impulsado otras actividades en el ámbito de responsabilidad social corporativa, como fue la compra de respiradores y equipamiento médico, o la coordinación de aportaciones económicas para el apoyo a los colectivos más afectados por la crisis.

Próximos pasos

Ahora mismo, la principal tarea del ‘war room’ es definir y coordinar la estrategia de retorno. En algunos mercados, donde la situación comienza a mejorar, el trabajo se dirige hacia la preparación del retorno guiado por cinco principios:

  1. Ser prudentes, velando en primer lugar por la salud de los empleados.
  2. Planes de retorno basados en datos y evidencias.
  3. Establecer turnos y horarios flexibles, siempre que sea posible por las necesidades organizativas y productivas de la unidad.
  4. Mantener siempre estrictas medidas de higiene y seguridad.
  5. Establecer protocolos de identificación temprana.

Dado que se espera que el efecto de la pandemia del COVID-19 dure por algún tiempo, otras unidades irán tomando el liderazgo de los procesos operativos en un entorno que exige estar en un continuo proceso de aprendizaje y adaptación. En este sentido, se está complementando el papel del ‘war room’ con la creación de un equipo para gestionar las operaciones diarias de la crisis, con el fin de garantizar la calidad y la gestión oportuna de todos los procesos críticos del banco.

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