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‘Agile’ en BBVA: un viaje de transformación continua

En 2019 BBVA ha alcanzado un hito pionero en el mundo empresarial: ha transformado la forma de organizarse y trabajar de más de 33.000 personas en los servicios centrales de todo el Grupo incorporando la metodología ‘agile’ en su día a día. Un logro que para BBVA supone un punto de inflexión decisivo en su proceso de transformación y una oportunidad para reflexionar sobre los pasos seguidos para llegar hasta aquí.

El mercado financiero está cambiando a gran velocidad debido a la disrupción tecnológica y a la entrada en el terreno de juego tanto de ‘startups’ como de gigantes digitales. En este contexto, BBVA entendió que para poder seguir compitiendo las organizaciones deben adaptarse continuamente a los cambios que se producen en el entorno en el que se desarrollan. Y para ello, era necesaria no sólo una transformación tecnológica, sino organizacional y cultural, que cambiase por completo la forma de trabajar.

Esta fue la base del razonamiento que llevó a BBVA a embarcarse hace cinco años en la implantación de un modelo de organización ‘agile’ que dotase al grupo de la capacidad para adaptarse constantemente. Y con este propósito, ha conseguido llevar a cabo la transformación ‘agile’ de mayor escala emprendida en una empresa hasta la fecha.

¿Cómo nació el primer equipo ‘agile’ en BBVA?

‘Agile’ es esencialmente un modelo para gestionar proyectos mediante la creación de equipos de trabajo autónomos, multidisciplinares y empoderados enfocados en obtener resultados tangibles en cortos periodos de tiempo, que permitan verificar y, si es necesario, corregir el rumbo de los proyectos, siempre con foco en la satisfacción del cliente.

Esta forma de afrontar la gestión de proyectos surgió con el interés de explorar nuevas formas de trabajar, las cuales comenzaron a testarse en 2014 en los equipos encargados de desarrollar una nueva aplicación móvil del banco. El objetivo de esta ‘app’ era que resolviera todas las necesidades de gestión de los clientes y les ofreciera además servicios de valor añadido basados en nuevas tecnologías como la inteligencia artificial. Para hacerla realidad, se crearon equipos pequeños y autónomos, compuestos por personas procedentes de diferentes áreas con perfiles especializados en distintas disciplinas, que comenzaron a trabajar de una forma muy diferente a la manera tradicional en la que el banco había operado hasta ese momento, es decir, equipos ‘scrum’.

Así fue como nació el primer equipo ‘agile’ de BBVA cuyo trabajo resultó un éxito: la ‘app’ de BBVA en España ha sido reconocida por la consultora Forrester como la mejor del mundo durante tres años consecutivos.

De los ‘scrum’ a las factorías digitales

Tras el éxito de esta experiencia se decidió crear más equipos de estas características (‘scrum’) para afrontar nuevos proyectos de alto impacto para el negocio, y así surgieron en España y en México lo que BBVA denominó fábricas digitales, trabajando para ejecutar proyectos prioritarios en la transformación del banco.

Al número creciente de equipos se sumaba la incorporación de personas de otras áreas (como Servicios Jurídicos o Cumplimiento) y la extensión de esta forma de trabajar al resto de países del Grupo. Este proceso implicó un gran esfuerzo de gestión del cambio, no solo en las personas y la cultura del banco, sino también en procesos internos que habían sido construidos desde una visión jerárquica del trabajo.

Las fábricas digitales sirvieron a BBVA para reafirmarse en su apuesta por ‘agile’ y, al mismo tiempo, para entender que para seguir impulsando esta forma de trabajar eran necesarios cambios organizacionales de mayor envergadura. A medida que se iban creando nuevos equipos de este tipo para abordar nuevos proyectos, se generaban sobrecargas de trabajo en las áreas a las que estas personas pertenecían originalmente para mantener su flujo de trabajo habitual.

Esta situación se convirtió en el detonante para decidir transformar la estructura de la organización de los servicios centrales en su conjunto, de forma que fuese posible dar respuesta a la demanda de este tipo de proyectos enfocados en desarrollar nuevas ofertas de valor basadas en la tecnología y, al mismo tiempo, continuar atendiendo las exigencias del día a día del negocio.

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El resultado: una organización más flexible

El punto de partida era el de una organización tradicional, establecida en silos funcionales, en la que cada uno de ellos llevaba a cabo diferentes partes de un mismo proceso pero en la que no se tenía una visión completa de su ejecución. Esta forma de trabajo resultaba inadecuada para los nuevos desafíos e impedía que los recursos fuesen “líquidos” para asignarlos a los proyectos o procesos más prioritarios en cada momento.

Frente a esto, BBVA apostó por el cambio radical de su estructura organizativa. Un cambio que el Grupo abordó desde su experiencia con la implantación de ‘agile’ y con el objetivo de contar con una organización más transparente, flexible y productiva.

Este cambio organizativo requería además la total visibilidad y transparencia de los proyectos que se acometen. Para lograrlo, BBVA creó la agenda única de desarrollo o SDA (Single Development Agenda) que sirve para priorizar todos los proyectos del banco a nivel global atendiendo a su criticidad y a su alineamiento con la estrategia, evitando duplicidades y la falta de foco estratégico.

De esta forma se ha conseguido tener una visión integral de la capacidad disponible en el banco para desarrollar proyectos, lo que se convierte en la base fundamental para crear un modelo de dotación de personal (o ‘staffing’) necesario para atender a la demanda. En definitiva se basa en asignar cada colaborador a los proyectos donde puede aportar más valor en función de sus conocimientos y experiencia.

Nueva organización y herramientas de desarrollo profesional

BBVA es la primera gran empresa que ha ejecutado una transformación ‘agile’ en los servicios centrales de todas sus filiales en el mundo. Este hecho representa un hito de gran calado, dado que no solo se ha cambiado la estructura organizativa y de gobierno sino también la forma de trabajar y de desarrollar la carrera de las más de 33.000 personas que trabajan en los servicios centrales del banco.

Este cambio se ha implantado eliminando los conceptos tradicionales de departamentos o unidades funcionales para configurar la nueva estructura de cada área en cinco grandes bloques:

  • Gestión de clientes (‘front’): pequeños equipos que gestionan la relación entre las distintas áreas.
  • Equipos de proyectos: equipos multidisciplinares que trabajan con autonomía y capacidad de ejecución en asignaciones trimestrales en función de las prioridades estratégicas del banco. Típicamente trabajan en ‘scrum’.
  • Equipos de procesos: encargados de la ejecución de procesos recurrentes de soporte a la actividad de negocio o de los propios equipos de proyectos. Típicamente trabajan en ‘kanban’.
  • Disciplinas: equipos reducidos, enfocados en la gestión y difusión del conocimiento y mejores prácticas en las áreas de especialidad técnica del banco.
  • Control: equipos transversales a todos los bloques e instancias de gestión, negocio u operaciones del Grupo.

En paralelo se han establecido, en torno a cada disciplina, las Comunidades de Práctica (CoP), concebidas como comunidades de expertos que comparten conocimiento y expertise y co-crean soluciones y herramientas que pasan a estar a disposición de todo el Grupo.

Esta nueva organización se basa en los equipos y por tanto en personas, ya que es en ellas donde se materializa la transformación

También se han creado herramientas diseñadas para promover el desarrollo profesional de los empleados en la nueva organización, que incluyen un modelo de evaluación alineado con las nuevas formas de trabajo por proyectos y la incorporación de la figura del ‘people leader’ para asesorar al empleado en su carrera y darle visibilidad dentro de la organización.

Al mismo tiempo, para consolidar el cambio, ha sido necesario formar al personal en las nuevas metodologías de trabajo y ayudarles en este periodo de transición a un modelo que rompe con la forma de trabajo tradicional. Para ello, por un lado se creó un equipo dedicado a impulsar el modelo ‘agile’ en todas las áreas y geografías, así como para medir el grado de adopción de las nuevas metodologías. Y por otro, se creó la figura de los ‘agile coachesque dan soporte a todos los equipos para garantizar el uso de las técnicas y herramientas del modelo y así sacar el máximo provecho a esta nueva forma de trabajar. Los ‘agile coaches’ enseñan a los equipos a trabajar con autonomía y apoyan el cambio de mentalidad, ayudándoles a enfocarse en las entregas, la calidad y el cliente.

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Esta nueva organización se basa en los equipos y por tanto en personas, ya que es en ellas donde se materializa la transformación. Por la misma razón, los líderes también adquieren un papel esencial y su convicción con la nueva cultura es fundamental para que el modelo funcione. Para facilitar este proceso, se han ido lanzando programas de formación y asesoramiento diseñados para ayudarles a adoptar un nuevo estilo de liderazgo que les permita estar al servicio de los equipos y acompañar a las personas en su desarrollo profesional desde esta nueva realidad.

Este proceso de transformación ha traído consigo grandes retos que se han ido superando a lo largo de estos cinco años. Pero el viaje continúa y todavía queda mucho recorrido por delante: la determinación por seguir avanzando se basa en la convicción de que abrazar el cambio es la única forma de ofrecer a los clientes las oportunidades de esta nueva era.

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