Cómo ajustar los márgenes de coste de tu empresa para aumentar el beneficio

El aumento de los costes empresariales responde a varios factores estructurales. Entre ellos están la inflación y el encarecimiento de la energía y las materias primas. También influyen las exigencias regulatorias y la transición energética.

A estos elementos se suman tensiones geopolíticas y conflictos internacionales. Estos factores incrementan la incertidumbre y presionan los márgenes de las empresas.

Diversas estadísticas reflejan esta tendencia. Por ejemplo:

• A finales de 2025, el coste laboral aumentó un 3,8% interanual, según el INE.
• El 40,6% de las empresas señaló este incremento como su principal dificultad, según la Cámara de Comercio de España. La presión fiscal ocupó el segundo lugar. El encarecimiento de la energía y las materias primas fue otra preocupación relevante. Solo quedó por detrás de la situación sociopolítica del país.
• Grant Thornton indicó en el tercer trimestre de 2025 que el 56% de las empresas medianas preveía subir precios. Esta medida respondía al aumento de los costes energéticos y de materias primas.
• El Real Instituto Elcano subraya otro factor clave. “La volatilidad de los precios energéticos puede ser incluso más importante que su nivel”. Esto afecta a la inversión y al crecimiento.

Como resultado, muchas pymes operan con márgenes muy ajustados. Cepyme (Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa) señala que un tercio de las pymes con trabajadores está en pérdidas. Además, advierte de un contexto de fuerte tensión en los márgenes. El escenario geopolítico puede agravar la situación. Existe el riesgo de que los costes sigan aumentando. En muchos casos, las empresas no pueden trasladarlos a los precios. Esto supone un impacto relevante en la economía.

Estrategias de eficiencia operativa para reducir gastos innecesarios

Ante esta tendencia prolongada, la reducción de costes para proteger el margen de beneficio (el porcentaje neto de los ingresos después de restarle todos los gastos) se consolida como una línea estratégica de gestión.  

Las medidas de ahorro pueden ser muy diversas en función de los sectores de actividad, tipos de costes (inversiones directas para producir productos y servicios) y de gastos ordinarios y extraordinarios (funcionamiento operativo y administrativo). Pero en general responden a una estrategia madre que Juan Abellán, director del Máster de Mercados Financieros y Gestión de Activos en IEB, resume en “recabar y analizar toda la información de forma exhaustiva”.

• Diagnóstico económico. “Lo primero es analizar a fondo dónde tengo mis costes y su peso respecto a mi cuenta de resultados y el sector de referencia para comparar y localizar desviaciones”, apunta Abellán. “Observar, cronometrar, medir, analizar eficiencia y plazos para descubrir esas tareas a las que dedicamos tiempo y recursos de forma improductiva”, apunta el profesor.

• La contabilidad de costes permite conocer el coste real, desglosado en todos sus factores o componentes, del servicio prestado o cada unidad producida. No solo en materiales, energía, personal, distribución o servicios generales, “también el consumo de capital ligado a las inversiones y los gastos financieros, previendo por ejemplo un alza de los tipos de interés”, explica Cepyme.

“Cuando tienes claros esos costes y su comportamiento respecto a la competencia, puedes ajustar las medidas de eficiencia, tanto de efecto inmediato como para mejorar a medio y largo plazo la productividad: desde eliminar duplicidades y consumos innecesarios a renegociar contratos y proveedores, mejorar procesos, maquinarias y tecnologías, reubicar actividades o cesarlas si no reportan un valor adicional”, completa la organización.

• Todas las fuentes de información y análisis, tanto humanas como tecnológicas, son bienvenidas: programas de contabilidad avanzada, software de control de gastos, ERPs asistidos con IA para definir patrones, sensores que multiplican el volumen y la calidad de los datos, además de informes de instituciones, patronales, cámaras de comercio, universidades, centros de investigación, escuelas de negocio, consultoras o gestorías para realizar comparativas sectoriales.

• Un equipo fuerte en gestión. Contar con un buen analista financiero “que sepa cómo y dónde nos estamos gastando el dinero, cómo se puede optimizar cada partida. Y para definir, también, qué otros asesores externos especializados en industria, en personal, en ventas… pueden ayudarnos”, apunta Abellán.

• Actitud inconformista. Esa política de eficiencia suele ser reactiva (ante una súbita caída de las ventas o un repunte inflacionario), pero si pretende eso, eficiencia, mejor que sea preventiva y recurrente. Abellán advierte del peligro de la complacencia ante unos buenos resultados y recomienda un autodiagnóstico crítico constante. “Cuestionarlo todo, si puedo comprar mejor, si puedo mejorar la logística, cómo venden online mis competidores, qué tecnologías me aportan productividad. Y con planificación a medio y largo plazo para orientar esa política hacia la empresa que queremos ser”.

Cómo analizar la estructura de costes y detectar ineficiencias

Repercutir el alza de costes en los precios de productos y servicios parece una respuesta natural. Pero debe partir de ese conocimiento preciso de los costes empresariales y, como explica Cepyme, definirse en función de factores como el comportamiento de competencia y la demanda, el margen de rentabilidad que necesita la empresa y la percepción de los clientes sobre la empresa, sus productos y servicios. “Todo esto explica que nos movamos en un contexto de diversidad de precios para defender la viabilidad de la empresa adaptándola a distintas realidades”.

Desde un punto de vista más técnico esto implica:

• Entender la elasticidad de los precios y las diferentes reacciones de los clientes ante una subida. Pueden ser bastante más tolerantes en unos productos que en otros. De ahí que sea necesario segmentar las subidas a partir de una información fiable sobre su reacción.

• Conviene conocer el “precio umbral” para esa tolerancia del cliente. Una estrategia habitual es probar con pequeñas subidas hasta identificar ese tope sin comprometer el volumen de ventas. Se trata de alinear el precio con el valor percibido, no solo con el coste interno.

• Asociar la subida a una propuesta de valor, a modo de narrativa y de compensación. El cliente paga más pero recibe algo a cambio.

• Aplicar un 'pricing' dinámico, basado en tecnología analítica para alinear los precios con la evolución de ventas, márgenes, demandas y estacionalidad.

Cuando una empresa aplica estas medidas de forma estructurada, su forma de gestionar cambia de manera tangible. En lugar de reaccionar a final de mes al ver el resultado, puede seguir de forma continua la evolución de sus costes y márgenes mediante indicadores claros, detectar desviaciones en tiempo real y tomar decisiones inmediatas —como ajustar precios, renegociar un contrato o priorizar productos más rentables—. Este control le permite anticiparse a tensiones de liquidez, reducir la incertidumbre sobre su rentabilidad y planificar con mayor seguridad, pasando de una gestión basada en intuición a otra basada en datos y decisiones informadas.

Cómo reducir costes sin perder competitividad empresarial

Cepyme recuerda que existen dos tipos de competitividad: la predominante, sustentada en los costes, y la basada en la diferenciación de productos. Vivimos en un contexto de alta exigencia, tanto normativo, como del mercado y los clientes, “y esto hace que la reducción de costes siempre deba tener en cuenta su impacto en la calidad de bienes y servicios. En la práctica, muchas empresas suelen sacrificar margen en favor de esa calidad, dado que consiguen un producto más competitivo vía precios por una combinación de contención de costes y pérdida de margen”.

Por el contrario, “en sectores y segmentos de clientes en los que sí puede competirse por medio de la diferenciación de producto, la clave no está en los costes, sino en la inversión destinada a la innovación y la diferenciación”, añade Cepyme.

Otras medidas para reducir costes y mejorar márgenes

• Analizar productos financieros, subvenciones y deducciones fiscales especiales para empresas (líneas de crédito, proveedores, ‘leasing’, etc.) con el fin de mejorar la planificación financiera y estructurar deudas.

• Economía colaborativa y asociacionismo para compartir recursos, además de la automatización de procesos administrativos y operativos.

• Analizar el impacto de la inflación (Índice de Precios al Consumo) en cada componente del negocio y prever la evolución de precios, gastos y costes de explotación para precisar la estrategia de ahorro.

• Recurrir al sector especializado en descarbonización y eficiencia energética como servicio, desde autoconsumo a electrificación de procesos industriales.

• Elaborar presupuestos con las diferentes partidas de gasto y el importe máximo para cada una con el fin de evitar improvisaciones y gastos imprevistos.

• Analizar los indicadores clave del rendimiento financiero permite precisar los márgenes de beneficio bruto, beneficio operativo y beneficio neto, para así comprender mejor el impacto de los costes en cada parámetro.

• Enfocarse en productos con salida más rápida para reducir 'stocks' y gastos de almacenamiento, además de cifrar con toda la exactitud posible la demanda para evitar el efecto látigo (pequeños cambios en la demanda amplían la variabilidad en toda la cadena de suministro).