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'Scrum', 'agile'... así son las nuevas formas de trabajo para la transformación de BBVA

El proceso de transformación de BBVA conlleva la adopción de una nueva cultura empresarial con nuevas formas de trabajo, más ágiles y flexibles. Durante dos días nos sumergimos en una de las planificaciones trimestrales que la entidad lleva a cabo en todo el mundo, para conocer de primera mano cómo es esta nueva forma de trabajar.

‘Scrum’, ‘agile’, ‘scrum master’, ‘product owner’ palabras de uso común en el mundo del desarrollo de software, pero desconocidas para un neófito. Son conceptos utilizados en las llamadas metodologías ágiles de trabajo, que surgieron a mediados de los años ochenta y principios de los noventa del siglo XX, coincidiendo con el despegue de la informática de consumo.

La transformación exige un cambio cultural

Para acelerar la transformación, en los últimos dos años BBVA ha ido adoptando una nueva cultura empresarial con nuevas formas de trabajo basadas en las metodologías ágiles. “La aceleración de la ejecución de proyectos de transformación exige un cambio cultural en el Grupo, porque implica liberarnos de las rigideces organizativas y funcionales para ir a un formato de trabajo mucho más colaborativo”, explica Antonio Bravo, responsable de Strategy & Planning para Business Development Growth Markets en BBVA. “El objetivo principal es acelerar la velocidad de ejecución y la calidad de la misma.”

‘Scrum’, ‘agile’… así son las nuevas formas de trabajo en BBVA

 La transformación implica liberarnos de las rigideces organizativas y funcionales para ir a un formato de trabajo mucho más colaborativo

Ya en 2014 BBVA comienza a formar los primeros ‘scrum’, una de las metodologías ágiles de trabajo más conocidas. Los ‘scrum’ son equipos multidisciplinares autosuficientes, formados por entre ocho y 12 personas que trabajan con un objetivo común y con iteraciones cortas. Normalmente se crean para realizar un desarrollo informático, pero en ocasiones también con otro tipo de objetivos no tan ligados al desarrollo de ‘software‘.

Fotografía de Scrum, Madrid, BBVA, nuevas formas de trabajo, agile

Empleados de BBVA trabajan con metodologías ágiles en la sede del banco en Las Tablas (Madrid).

Es decir, los equipos trabajan simultáneamente y realizan entregas de trabajo en plazos cortos, cada dos o tres semanas, lo que permite verificar con el cliente que se trabaja en la dirección correcta. “Nos permite tener más agilidad y más flexibilidad a la hora de realizar los desarrollos”, explica Héctor Borreguero, responsable de Agile en el área Business Process Engineering de BBVA.

En la actualidad, el Grupo BBVA cuenta con más de 150 ‘scrum’ repartidos por todo el mundo y más de 1.000 personas trabajando con esta metodología. Pero el reto es importante, porque BBVA no es una ‘start up’ formada por 20 empleados. “BBVA es un gran banco, con muchos equipos y personas que trabajan y se interrelacionan entre sí para ejecutar proyectos. Gestionar esa matricialidad, así como alinear y coordinar todo ese trabajo de diferentes equipos es un reto muy relevante que resulta crítico a la hora de mejorar la capacidad de ejecución”, sostiene Antonio Bravo.

Los beneficios del ‘scrum’, no solo para los ‘scrum’

Obviamente, no todo el banco puede trabajar en formato ‘scrum’, pero en estos dos años los equipos encargados de introducir las nuevas formas de trabajo en el banco están incorporando muchos de los beneficios y conceptos de las metodologías ágiles al resto de proyectos y equipos. “Lo que hemos aprendido es que existe una forma para integrar metodologías tradicionales de trabajo con metodologías ágiles, no para trabajar con iteraciones cortas de dos o tres semanas como hacen los scrum, pero sí con iteraciones de tres meses”, apunta Héctor Borreguero. Ahí nacen las planificaciones trimestrales.

Fotografía de Lima, Perú, Sede de BBVA Continental

Sede de BBVA Continental en Lima (Perú).

A finales de mayo de 2016 viajamos a Lima, donde BBVA Continental, el banco del Grupo en Perú, va a celebrar su segunda planificación trimestral. Serán dos jornadas intensas de trabajo: 150 personas reunidas en una sala de un hotel céntrico.

Se genera un compromiso y un trabajo colaborativo, un trabajo en equipo que yo no había visto en los años que llevo dentro de la organización

“Estas planificaciones trimestrales son el ‘summum’ de esta gran transformación cultural, donde uno puede ver equipos multidisciplinarios, sentados en un espacio relativamente amplio donde participa gente de todas las áreas”, señala Samuel Sánchez, gerente general adjunto de Banca Digital en BBVA Continental. “Ahí se genera un compromiso y un trabajo colaborativo, un trabajo en equipo que yo no había visto en los años que llevo dentro de la organización”.

Comienza la planificación trimestral

Lo primero que llama la atención es que las cuatro paredes de la sala están empapeladas: grandes trozos de papel en blanco encabezados con los nombres de proyectos o equipos: sistemas de pago, canales digitales, vinculación de clientes, fondos mutuos… Delante de los papeles, mesas largas con rotuladores y ‘post it’ de diferentes colores.

Eduardo Torres-Llosa, gerente general de BBVA Continental, inaugura la jornada. “Para nosotros esta nueva forma de hacer las cosas mediante una planificación trimestral es un cambio muy significativo y súper relevante para nuestra organización”, explica. “Nos está dando mucha más velocidad, capacidad de ejecución y nos está permitiendo, por tanto, diferenciarnos de la competencia en algo tan importante como es ofrecer productos y servicios a nuestros clientes con mayor agilidad y rapidez.”

Fotografía de Eduardo Torres-Llosa gerente general de BBVA Continental

Eduardo Torres-Llosa, gerente general de BBVA Continental.

La sesión comienza con una muestra de todos los proyectos que se planificaron hace tres meses: muchos ya son una realidad. De los 57 proyectos que se planificaron entonces, 44 se han podido llevar a buen puerto, según lo planificado, y 31 de ellos ya son realidades en manos de los clientes.

“Realmente nos hemos quedado impresionados de la cantidad y la capacidad de ‘delivery’ (entrega) que tiene el equipo”, afirma Orlando Lay Ma,  release train engineer de Banca Digital en BBVA Continental.

A modo de ejemplo, BBVA Continental trabaja en un proyecto para abrir cuentas de manera ‘online’, que es algo totalmente nuevo en Perú,  y otro para incorporar herramientas móviles en las oficinas que sirvan de apoyo a los ejecutivos de cara al cliente.

“Son dos ejemplos bastante claros de lo que buscamos en esta planificación”, apunta Milo Dragañac, gerente de Fábrica Digital y Program Management en BBVA Continental. “Todas las áreas del banco vamos a enfocarnos en una sola prioridad o en varias, para poder tener resultados en un trimestre, resultados que puedan ser entregados al cliente interno o externo”, explica.

La planificación trimestral nos permite obtener una visión clara de lo que se va a hacer en los próximos tres meses de una manera coordinada y ordenada

Fotografía de Detalle de la planificación trimestral de BBVA en Lima Perú, scrum, agile

Detalle de la planificación trimestral de BBVA Continental en Lima (Perú), en mayo de 2016.

Las cuatro fases de la planificación

Finalizada la muestra, comienza el trabajo para planificar los próximos tres meses. Las planificaciones trimestrales constan de cuatro fases:

  1. Identificar cuál es la cartera de proyectos que se va a trabajar durante el trimestre;
  2. Priorizar esos proyectos según su importancia estratégica;
  3. Identificar cuáles son las dependencias que tienen, bien con otros proyectos o bien con otras áreas de apoyo o de control;
  4. Identificar con qué recursos se cuenta para poder atender todas esas iniciativas.

“La planificación trimestral nos permite obtener una visión clara de lo que se va a hacer en los próximos tres meses de una manera coordinada y ordenada”, explica Luis Cembrero, responsable de Portfolio Management para Business Development Growth Markets en BBVA.

Los distintos equipos que hay en la sala se reúnen y comienzan a planificar. Los papeles de la pared, hace un rato de blanco impoluto, comienzan a llenarse de ‘post it’ de colores con anotaciones.

Fotografía de post it scrum lima bbva Continental agile planificación trimestral
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"Los códigos de colores son muy básicos, pero son indispensables"

¿Para qué sirven los ‘post it’?

En esta planificación los códigos de colores son los siguientes:

El ‘post it’ azul sirve para definir cuáles son los objetivos de cada uno de los proyectos,

el ‘post it amarillo es para identificar las tareas que han de contribuir a ese objetivo,

el ‘post it rosa se utiliza para identificar cuáles son las dependencias de cada una de esas tareas con otras áreas de apoyo o de control u otro proyecto,

y elpost it naranja se utiliza para comunicar a esas áreas de apoyo y de control cuál es la tarea que deben de realizar.

El ‘post it’ permite de una forma muy visual saber que los equipos están trabajando y estructurando bien los requerimientos en distintos niveles. “Sobre todo nos permite ver cómo se están gestionando las dependencias, qué tengo que hacer yo y qué me deben otros”, explica Héctor Borreguero.  “Los códigos de colores son muy básicos, pero son indispensables”.

Imagen de Planificación trimestral BBVA Continental Lima Mayo 2016

Empleados de BBVA Continental en un momento de la planificación trimestral.

“Los equipos tienen que definir si son capaces de acometer todo aquello que se les está pidiendo en el tiempo y con los recursos que tienen disponibles

Segunda jornada: llegó la hora de la negociación

Comienza la segunda jornada. Durante el primer día los equipos han identificado los proyectos a realizar los próximos tres meses, les han dado una prioridad a cada uno y han determinado qué necesitan de otros equipos y de otros proyectos para culminar su objetivo.

Los equipos van a emplear la segunda jornada en la negociación de esas tareas con otros equipos y proyectos para que se conviertan en compromisos “Tienen que definir si son capaces de acometer todo aquello que se les está pidiendo en el tiempo y con los recursos que tienen disponibles”, explica Luis Cembrero.

“Esta jornada nos ahorra mucho tiempo de reuniones, de correos y de idas y vueltas”, afirma Ana Karina Cáceres,  participante en la planificación por parte del equipo de BBVA Asset Management Perú. “Estando todos juntos en el mismo sitio podemos empezar a comprometer a la gente con anticipación”.

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"La gente está sumamente entusiasmada con estas metodologías de trabajo"

Para Gonzalo Camargo, director de Desarrollo de Negocio en BBVA Continental, las nuevas formas de trabajo han cambiado las tornas en el banco: “La responsabilidad que siempre le achacábamos al área de medios o a tecnología de ‘oye no estás llegando a mis pedidos’, ahora ha cambiado, pues los scrum han demostrado que tienen una capacidad de ejecución brutal. Y la presión ahora está en negocio, está en mi área, porque somos nosotros los que tenemos que hacer los pedidos que conduzcan al banco a la transformación”.

Finaliza la jornada y, sobre un mar de ‘post it’ de colores, quedan fijados los proyectos y los compromisos que se han de cumplir antes de tres meses.

“La gente está sumamente entusiasmada”, sostiene Karina Bruce, gerente de Talento y Cultura en BBVA Continental. “Quieren averiguar qué más hay detrás del modelo Agile, quieren participar en los ‘scrum’. Yo creo que estas nuevas formas de trabajo indudablemente generan mucho compromiso”.

“Es la primera vez que vengo y me imaginaba algo bastante menos interactivo, bastante más pausado”, sostiene Patricia Gutiérrez, del equipo de Continental Bolsa SAB.

El ‘post it’ naranja se utiliza para comunicar a las áreas de apoyo y de control cuál es la tarea que deben realizar.

Del escepticismo a la conversión

Tras ver los resultados de la primera planificación, los equipos han pasado de cierto escepticismo a valorar estas formas de trabajo por los resultados que generan. La planificación trimestral ya se ha lanzado en España, México, Argentina, Chile, Colombia, Perú y Venezuela y está previsto lanzarla en Turquía a finales de 2016.

“Yo tengo que confesar que era un escéptico respecto a los ‘scrum’ y las metodologías Agile, especialmente en términos de una planificación masiva”, afirma Eduardo Torres-Llosa. “Pero la verdad es que está significando para el banco altos niveles de motivación y, sobre todo, ganancia y eficiencia: lograr en poco tiempo que pocas personas se pongan de acuerdo en temas muy específicos. Tengo que reconocer que ahora soy un convertido a estas metodologías”.

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"Era muy escéptico, pero he de reconocer que ahora soy un convertido a estas metodologías"

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