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Diseño 28 may 2018

Diseño y transformación: cuando a los empleados les toca innovar

Teresa Alameda (BBVA Creative)

A medida que las empresas cambian para adaptarse a los nuevos retos digitales, también lo hacen sus empleados. Distintos expertos en transformación y talento compartieron sus experiencias en un evento organizado por el Observatorio de Recursos Humanos (ORH) en Open Space Madrid, donde BBVA habló de cómo ha apostado por las metodologías de ‘design thinking’ para impulsar el cambio entre sus empleados.

Por muchas veces que se utilice, el término ‘innovación’ sigue siendo un concepto abstracto para muchos. “La necesidad de innovar es un mandato frecuente en el contexto de la transformación digital, pero a menudo los empleados no se sienten capacitados para materializarla, sencillamente porque no tienen las herramientas necesarias”, explica Anxo López, Lead Design Strategist en BBVA, y uno de los responsables de la creación de un programa de formación que ha llevado al Grupo a entrenar a más de 1.300 empleados en metodologías basadas en el diseño.

López tuvo la oportunidad de compartir esta iniciativa en el evento organizado por el ORH, ‘Formar ‘out-of-the-box’ para revolucionar los procesos de trabajo’, celebrado en BBVA Open Space Madrid, donde le acompañaron expertos en talento y transformación digital. “Si innovamos en marketing, y en negocio, ¿por qué no en la formación que se da a los empleados?”, planteó Gerardo Barcia Palacios, consultor de negocio ‘agile’ de Everis, quien expuso cómo desde la consultora abordan proyectos de “formación 3.0”, como los que llevan a cabo empresas como Google o Lego.

Este modelo, frente a la formación tradicional, o “la 2.0”—que emplea herramientas digitales pero mantiene una comunicación unidireccional, y “de arriba hacia abajo” con los empleados—, aborda la formación basándose en la idea de una ciudad. “Donde todo el mundo es libre de hacer lo que quiera, siempre que contribuya al beneficio de todos”, explica Barcia.

El modelo de formación 3.0 se basa en cinco aspectos clave: trabajar en ciclos cortos, que permitan la rápida recolección de ‘feedback’ para ajustarse a la demanda; crear redes sociales de aprendizaje que permitan a los empleados compartir el conocimiento; partir de la “co-creación” junto con los empleados de todos los contenidos, para motivar que se sientan “involucrados” en la iniciativa; incluir metodologías de gamificación, para motivar y afianzar los hábitos de aprendizaje; y utilizar herramientas digitales, que permitan a los empleados acceder a la formación donde quieran, siempre que quieran.

Partiendo de estas premisas, según Barcia, es posible ayudar a las compañías a que “aprendan rápido” para adaptarse a las nuevas necesidades del entorno empresarial. Solo las empresas que aprendan continuamente “serán las que sobrevivan”, añadió.

El diseño, como palanca de cambio

En BBVA, la apuesta por el diseño en la creación de productos y servicios ya ha cosechado éxitos —como demuestran los premios recibidos por Forrester a la ‘app’ y la web de BBVA España—, lo que ha motivado que la organización se decante por emplearlo también para mejorar los procesos y la organización interna del banco. “Por sus características, el diseño permite trasladar una serie de prácticas y conceptos que ayudan a los empleados a acercarse al objetivo estratégico de BBVA de transformar los procesos para adaptarse a las nuevas necesidades de la banca digital”, explica López.

El programa, desarrollado por Campus BBVA, cubre a lo largo de cuatro días las cuatro grandes fases del ‘design thinking’: investigación, prototipado, generación de ideas y evaluación. Durante este tiempo, los empleados trabajan en la creación de un proyecto real de base financiera, en el que los empleados colaboran con gente de otras áreas y con un objetivo que no forma parte de ninguna de sus respectivos ámbitos de experiencia. “Para que nadie pueda sentirse dueño del proyecto”, añade López.

Pero, ¿qué ventajas ofrece la disciplina del diseño a la hora de innovar en banca? Por un lado, el hecho de trabajar en prototipos rápidos reduce los costes, según explicó López, y la fase de investigación y el trabajo directo con los usuarios finales del producto o servicio que se está diseñando, reduce el riesgo. “Si primero pruebas el producto con quienes lo van a utilizar, tienes más posibilidades de éxito en su implementación”, detalla. En conjunto, el uso de metodologías de ‘design thinking’ mejora la eficiencia a la hora de proponer cambios en la organización y permite materializar la innovación en proyectos tangibles.

Anxo-Lopez-evento-Open-Space-BBVA

Anxo López, de BBVA, y Javier Cantera, del Grupo BLC, durante el debate en el evento.

Distribuir el conocimiento

Los resultados han sido claros: “Cada vez tenemos más demanda, ahora mismo hay lista de espera por el interés que ha generado”, comentó López. También ha habido empleados que han profundizado especialmente en el aprendizaje de estas metodologías y han solicitado formación adicional en algunas de las herramientas específicas del ‘design thinking’.

“Uno de los mayores retos de la formación en las empresas es asegurar la transferencia de conocimiento. Conseguir que cuando los empleados vuelvan a su trabajo normal, apliquen lo aprendido”, planteó el presidente del Grupo BLC y experto en recursos humanos, Javier Cantera, quien mantuvo una conversación con el experto de BBVA sobre el programa.

“¿Cómo se ha abordado este desafío en BBVA?”, fue una de las preguntas que lanzó Cantera. “Por un lado, tras el programa la directriz que se da a los empleados es la de compartir los recursos que han adquirido con sus compañeros”, explica López. De esta forma, se logra “distribuir” el conocimiento en toda la organización.

Además, a los dos meses de la formación, se realiza una sesión en la que los empleados tienen que compartir ‘feedback’ y mostrar cómo han empleado el conocimiento adquirido. Estas sesiones sirven además a los responsables de la formación para detectar los “posibles obstáculos” con los que se encuentran los empleados a la hora de poner en marcha planes de transformación y encontrar formas de resolverlos. “La transformación tiene que verse como un camino que nunca termina, en el que siempre habrá nuevas cosas que mejorar”, concluye López.

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