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Capital humano 20 ago 2020

Los nuevos entornos laborales: más flexibles y digitales

La implantación de las formas de trabajo flexible ha dado un importante salto durante la crisis del coronavirus. Las empresas han acelerado sus procesos de digitalización a marchas forzadas para adaptarse, primero a las medidas de confinamiento y ahora para diseñar cómo serán los nuevos entornos. Si la tecnología ha sido la principal aliada en estas fases iniciales, la conciliación se sitúa ahora como el gran reto a superar. BBVA trabaja ya en prepararse para esa nueva realidad, con una evolución del modelo de trabajo flexible que venía implantando desde hace dos años y que dé respuesta a importantes desafíos como el uso de los espacios físicos, la fijación de objetivos, el nuevo perfil de  liderazgo y el empoderamiento y ‘engagement’ con los empleados.

La crisis global provocada por el coronavirus ha puesto patas arriba la gestión de personas en las grandes empresas. Casi de un día para otro, miles de trabajadores tuvieron que trasladar sus puestos de trabajo al interior de sus casas. El escepticismo de algunos entornos hacia el teletrabajo, se veía disuelto por la imposibilidad de encontrar otra solución: solo el trabajo en remoto podía asegurar la actividad “normal” de la empresa para seguir prestando servicio a los clientes.

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“El día que empezó el confinamiento en España, nosotros ya teníamos al 98% de nuestros empleados trabajando en remoto”, señala Imma Catalá, responsable de Estrategia y Desarrollo de Soluciones en el área de Talento y Cultura de BBVA. Un importante reto que la entidad superó gracias a su apuesta por la tecnología y las formas de trabajo flexible. “Durante los últimos cinco años, el banco ha avanzado en la materialización de una nueva estrategia de gestión de personas. Una estrategia basada en la confianza con los empleados, quienes alineados alrededor de un propósito y unos valores, dan lo mejor de sí mismos cuando se les empodera y se les dan medios y flexibilidad para que puedan generar y desarrollar todo su potencial profesional”, explica.

El proceso de transformación digital del banco se aplicó más allá de la transformación tecnológica, incluyendo y evolucionando muchos ámbitos de los recursos humanos. “Nos dimos cuenta que este proceso requería una nueva cultura digital de trabajo, nuevos modelos de trabajo y una evolución hacia un entorno de trabajo digital”, detalla.

La irrupción de la pandemia ha estresado hasta sus límites los modelos de trabajo en remoto, y solo las empresas que tenían los deberes hechos pudieron adaptarse con éxito y rápidamente. “En BBVA nos habíamos preparado sin ser conscientes. Nuestra transformación, basada en esa confianza con el empleado y las formas de trabajo ágiles, nos ha permitido afrontar esta crisis sin haber perdido productividad”, asevera Catalá.

Aprendizajes y nuevos retos

Durante estos meses, el banco ha podido comprobar que el trabajo remoto masivo ha favorecido el trabajo por objetivos frente al trabajo por horas dedicadas, que los empleados valoran enormemente esta flexibilidad y que la tecnología es capaz de asumir la demanda de conexión remota, permitiendo prácticamente todo tipo de operativa. Parece que el teletrabajo y la flexibilidad laboral serán palancas de la nueva realidad laboral pero esta experiencia también ha permitido identificar los retos sobre los que trabajar en los próximos meses.

Espacio de trabajo en Ciudad BBVA - BBVA

“Hemos identificado que el teletrabajo no ofrece condiciones óptimas para todo tipo de trabajo, por ejemplo, para determinadas funciones de creación e innovación que demandan mayor interacción personal; o puestos que requieren medios de trabajo específicos”, detalla Imma. El distanciamiento supone otro reto de cara al fomento de la cultura corporativa y al sentido de pertenencia de los empleados: “Estos meses hemos lanzado múltiples iniciativas y comunicaciones que han sido muy apreciadas por los equipos, pero es algo sobre lo que tenemos que seguir trabajando”.

La conciliación es también un aspecto a redefinir en estos momentos en los que la línea entre el trabajo desde casa y la vida personal queda desdibujada. “Ese es uno de los deberes que nos llevamos para el nuevo curso, junto con perfilar un nuevo estilo de liderazgo adaptado a una realidad donde el trabajo esté más descentralizado y se base en la confianza en los equipos”.

Los espacios físicos del mundo poscoronavirus

El teletrabajo masivo observado durante el confinamiento provocará un replanteamiento de los espacios y los medios de trabajo. En este sentido, se han roto algunos paradigmas sobre sus limitaciones y se han aportado visiones renovadas del valor aportado por los centros físicos de trabajo. Todo parece indicar que la realidad post-COVID-19 llevará a una convivencia flexible entre el trabajo presencial y el remoto, con la aparición de nuevas reglas y modelos que ayuden a asegurar su adecuada coordinación y productividad.

“Con los espacios físicos estamos sufriendo una revolución. Se van a convertir en espacios donde nos juntemos para cocrear, para dinamizar, para socializar y construir sentimiento de pertenencia. En BBVA ya estamos yendo a un modelo de ‘hot desking’ donde reservamos nuestro sitio cuando venimos, mucho más dinámico”, subraya Catalá. El banco plantea los centros de trabajo corporativos en tres direcciones: “Primero, como un centro de unión de los empleados, donde compartamos nuestra cultura y nuestros valores, y creemos y hagamos que los empleados tengan un sentimiento de pertenencia. También como punto de innovación donde las dinámicas de los equipos sean más versátiles y creativas. Y por último, para dar espacio a aquellas personas que por temas técnicos o logísticos, no pueden trabajar desde sus casas”.

En el caso de la red comercial, las sucursales bancarias “tendrán el rol fundamental de atención al cliente”, con foco en el asesoramiento de valor añadido. Por tanto, serán espacios fundamentalmente pensados para el cliente, donde se aporte a los empleados las necesidades que requieran sus puestos de trabajo y donde realizar sus funciones de planificación y seguimiento comercial.

“Después de ver todo lo que hemos aprendido y todo lo que tenemos por delante, nos imaginamos el futuro mucho más flexible. Y esto nos va a dar la oportunidad de trabajar mejor, construyendo sobre las bases de nuestra estrategia para con los empleados”, concluye.

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