La batalla por la excelencia para el cliente puede cambiar la industria bancaria para siempre

Más allá de esto, en el futuro es posible que las fronteras entre los distintos sectores (como la banca) se difuminen y dejen de estar segmentadas. Esta fue una de las ideas destacadas por el responsable global de Client Solutions de BBVA, Derek White, durante su conversación con la Chief Innovation Officer y Head of Ventures en Citi, Vanessa Colella, durante la conferencia Money20/20 en Las Vegas (Estados Unidos).

Ambos ejecutivos fueron entrevistados durante el evento por el analista Jim Marous, en uno de los escenarios principales de este foro sobre ‘fintech’, ante una audiencia de 6.000 personas.

White subrayó cómo BBVA ve su futuro impulsado por dos elementos clave. En primer lugar, operar como una compañía digital y, en segundo, el hecho de que las necesidades de los clientes serán las que determinen los productos que se desarrollan de aquí en adelante.

El responsable de BBVA explicó que para él, la amenaza de llegada de las ‘big tech’ en la banca es más una cuestión de percepción que una realidad. Para BBVA, según afirmó, la clave está en ganar la batalla por las interacciones y el compromiso de los clientes. Es decir, lograr que el banco sea capaz de hacer más por sus clientes a partir de cada punto de contacto, y ofrecer productos personalizados y relevantes que le apoyen en la toma de decisiones.

El problema de la entrada de las grandes empresas digitales (las GAFAs) en el sector bancario, añadió, es en realidad una nueva oportunidad en torno a los datos: cómo son utilizados y, lo más importante, de forma que ofrezcan un valor añadido a los usuarios. Y esta cuestión lleva hacia otro aspecto clave: cómo una empresa es capaz de producir valor a partir de los datos que recoge.

“La parte más difícil, en la que tenemos que competir, es cómo somos capaces de operar a la velocidad a la que lo hacen las ‘big tech’ o las ‘fintech’. El desafío para las grandes entidades financieras, especialmente cuando tienen cientos de miles de empleados como BBVA, es desarrollar con velocidad y a escala. Pero una vez que ha puesto al cliente en el centro y ha diseñado las soluciones en torno a sus necesidades; y una vez que cuenta con una arquitectura limpia por debajo que permite construir casi cualquier cosa; entonces es cuando crear con velocidad y a escala se convierte en el verdadero ingrediente secreto”.

Para BBVA, esto significa llevar a cabo un cambio en el enfoque para la construcción de nuevos productos y servicios, que pasa por la introducción de metodologías ‘agile’ y trabajo por ‘scrums’. De esta forma, BBVA persigue ser capaz de llevar los productos hasta las manos de los clientes en plazos de menos de nueve meses; al igual que hacen las grandes plataformas digitales.

White continuó explicando que otro aspecto diferenciador en esta batalla está centrado en las plataformas. Según el responsable, no se trata solo de tener en cuenta los dispositivos móviles, sino de pensar en los ecosistemas de socios y desarrolladores cuyos servicios serán ofrecidos a los clientes. Para ser capaz de abarcar esto, explicó, entra en juego el cambio de paradigma que implica pasar de ser “cerrado” a “abierto”. En muchos sentidos, añadió, significa que la idea de verticales en la industria está obsoleta.

Esto se debe, según White, a que no es suficiente con tener una plataforma limpia y funcional, sino que también ha se ser fácilmente utilizable por otros –ya sean desarrolladores, compañías o proveedores–, para el beneficio del cliente. En otras palabras, es necesario convertirse en ‘marketplaces’ donde la experiencia del cliente es esencial.

“The average person visits a branch maybe 10x a year, but they’ll visit their mobile app 300x a year.”- @Derek_j_white, Head of Client Solutions, @BBVA on understanding consumer behavior in order to have a better consumer-business relationship. #Money2020 pic.twitter.com/9l7n9y3TMM

— Money20/20 (@money2020) 22 de octubre de 2018

De industrias a ecosistemas

Con esta visión coincide Colella: “Nosotros pensamos en esto como un cambio de industrias a ecosistemas, pero hay otros que aún piensan en términos de si se trata de servicios financieros o tecnológicos. Sin embargo, para las compañías que más están mirando hacia el futuro en el mundo, ya no existen estas barreras mentales”. Según la ejecutiva, la clave para estas compañías ya no está en preguntarse si deben desarrollar una serie de productos o servicios en concreto, sino en “pensar qué es lo que mi cliente realmente necesita y resolverlo”.

De esta forma, según Colella, las empresas ya no cargan con la responsabilidad de producir un solo tipo de producto, sino más bien crear todos los productos y servicios que sus clientes quieran de verdad. “Cada vez veremos más movimiento hacia los ecosistemas que hacen que sea complicado clasificar a una compañía dentro de un sector u otro”, añadió.

Al concluir la entrevista, Marous preguntó a los ejecutivos cuál es la dificultad de crear servicios bancarios teniendo en cuenta los costes.

Para White, este no es el factor determinante: “Honestamente, la forma de pensar en BBVA es diferente. Somos conscientes de que si ponemos en foco en el cliente, y si diseñamos teniendo en cuenta sus necesidades, creando productos atractivos, entonces los costes se cubren solos”.

Esta idea, concluyó White, implica que la batalla ya no está centrada en determinar quién se está moviendo a qué vertical de la industria, sino más bien en torno a la capacidad para predecir qué necesita el cliente y construirlo; independientemente de si se trata de un producto relacionado con el dinero, o un producto diseñado para ayudar al cliente a entender mejor los datos que genera.